用全面和敏捷的视角看“人效”

2024 年 6 月 20 日 20点热度 0人点赞 0条评论

“人效”，一直以来都是 HR 重点关注的议题。我们在上一篇文章中，发布了一份120+“人效指标全景图”。可能有人会有疑问，HR需要看那么多的“人效指标”吗？“人效”不就是算一算人均销量、利润、成本等等这些指标吗？事实到底是什么呢？我们将从三个方面，简要梳理一下这份“人效指标全景图”背后的整合思路。

第一个方面：什么是“人效”

相信大家会看到很多不同的说法。我们认为有一种相对比较清晰和典型的解释，即：人力资源效能，它包括了 HR Efficiency 和 HR Effectiveness。从英文含义的角度来理解的话，Efficiency 表示效率，而 Effectiveness 表示有效性。这自然而然带出了“人效”的第一层含义：它是人力资源“效率和有效性”的综合表现，其中“效率”侧重于过程，“有效性”侧重于结果。

这第一层含义是什么意思呢？也就是说，当组织在围绕“人力资源”构建并展开业务的过程中，会出现一系列的“关键活动”，每一个“关键活动”又会在若干个重要的时间节点上形成里程碑式的“时间快照”，由这个“时间快照”会产生相关的、反映“关键活动”完成的多、少、快、慢等方面的“效率表现”；最终，当我们把不同的“时间快照”组合起来去看的话，就能判断出这些“关键活动”是否达到了预期的结果以及达到的程度，它反映了“关键活动”完成的好、坏、优、劣等方面的“有效性表现”。

举个例子：如果把“培训”看成是一项“关键活动”，那么“Training Effectiveness 培训有效性”反映的就是侧重于结果的“有效性表现”，它表明了培训计划如何影响员工的知识、技能和绩效，以及如何影响公司的整体效率；基于这项指标，人力资源可以衡量当前培训是否有效以及如何改进，有助于提高员工士气、满意度和绩效，并提高投资回报率。但如果倒推去看的话，就会发现“培训有效性”是由一组侧重于过程的、 “时间快照”式的“培训效率表现”构成的，比如，Participant Engagement 学员参与度、Pass Rate 课程通过率、Training Spend Per Employee 人均培训支出、Training Return on Investment 培训投资回报率等等。

大家再来看这样一段描述：

HR is not about HR, but HR begins and ends with business. We find that many who focus on HR transformation are focused almost exclusively on how to organize the HR department. We believe in designing the right HR department, but focusing only on the HR department is a narrow focus of the overall effectiveness of HR.

这是Dave Ulrich、Joe Grochowski在《RBL's HR Effectiveness Audit: How effective is your HR Department?》一文中的开篇陈述。这引出了关于“人效”的另一层重要含义：那就是，“人效”从来都不应该只局限在“人力资源职能性”这个狭小的视野内，它包括了人力资源作为职能部门的“效率和有效性”，也包括了组织围绕“人力资源”构建并展开业务活动的“效率和有效性”。只有全面理解了这一点，才能确保在组织内部讨论“人效”时，不会把它狭隘的定义为一个“人力资源职能议题”，更不会出现 HR 和业务所谈论的“人效”完全没有交集的情况。

第二个方面：如何衡量“人效”

《RBL's HR Effectiveness Audit: How effective is your HR Department?》这篇文章中，列举了评估“人力资源部门效率和有效性”的9大维度，包括：

HR Reputation 人力资源声誉
HR Context/Deliverables 人力资源情境/交付成果
HR Strategy 人力资源战略
HR Design 人力资源设计
HR & Organization Capability 人力资源和组织能力
HR Analytics 人力资源分析
HR Practices 人力资源实践
HR Professionals 人力资源专业人员
HR Work Style 人力资源工作风格

看起来，这些都属于 “人力资源职能性维度”，不符合 Dave Ulrich、Joe Grochowski在文章开篇陈述的理念，即“只关注人力资源职能部门的效率和有效性是狭隘的”。如何看待这种似乎“前后矛盾”的情况呢？

如果我们梳理一下这九个维度，实际上可以归类为三个问题，也就是：

人力资源创造什么价值？包括：人力资源声誉、人力资源情境/交付成果
人力资源创造价值的策略是什么？包括：人力资源战略、人力资源设计
人力资源创造价值的能力是什么？包括：人力资源和组织能力、人力资源分析、人力资源实践、人力资源专业人员、人力资源工作风格

从这个角度理解，“9大评估维度”描绘的就是人力资源价值创造的过程。而这个过程，它需要基于“人力资源职能性能力”（包括：人力资源和组织能力、人力资源分析、人力资源实践、人力资源专业人员、人力资源工作风格），将组织内部所有与“人力资源”相关的生产要素和外部的“业务环境/业务情境”进行策略性（包括：人力资源战略、人力资源设计）的连接，并通过发挥“Human Capability人的能力”（包括员工能力、领导力和组织能力）为利益相关者创造对应的价值，例如：为投资者创造股东回报、为消费者创造稳定的产品和服务、为组织创造外部品牌等等。

这在 Dave Ulrich 和 Joe Grochowski、 Norm Smallwood、Joe Hanson、Ernesto Uscher 发表的《What Makes an Effective HR Function?》一文中有所描述。这一过程就是利益相关者从“人的能力”中获益的过程，它也定义了“人力资源的效率和有效性”。很显然，这一定义已经超越了“人力资源职能效率和有效性”的局限，包含了组织围绕“人力资源”构建并展开业务活动的“效率和有效性”。

做一个延伸性和关联性的思考：提升“人效”的终极追求是什么？我们曾经发表过一篇文章《跳出“加减乘除”，看清“降本增效”》，其中分享过一个案例：澳大利亚的一家电信公司 Telstra，从成本入手，通过降低资本成本、经营成本、人工成本等三个关键的“人效指标”，最终通过“Doing the Right Things”获得组织整体有效性—Organizational Effectiveness 的发展。这个过程中需要组织培养四种关键能力，包括：领导力、破阻力、行动力、核算力。

第三个方面：“人效”的“敏捷属性”

Agile—敏捷，强调“协作和改进”。同样的，如果我们仔细观察，就会发现，“人效”也具有这样的“敏捷属性”。

我们先来看“协作”，这一点如何体现呢？在人力资源转型“三支柱模式”之前，很多企业采用的是“六大模块”的运营模式，而不同模块之间存在着彼此割裂并缺乏有效互联的状态。不知道大家有没有发现，这一现象似乎也存在于“人效”领域。

什么意思呢？我们前面讲过：“人效”不仅是一个人力资源职能活动的产物，也是组织围绕“人力资源”展开业务活动的产物。但很多时候，HR 往往会习惯于只看自己这“一亩三分地”的“人效”结果，评估相关的“指标”，例如，“Training Effectiveness 培训有效性”，如果 HR 只看到 Participant Engagement 学员参与度、Pass Rate 课程通过率、Training Spend Per Employee 人均培训支出等等这些“浅层指标”，那么由此得出的“培训有效性”一定不会被业务方接纳。假设，HR 除了评估这些“人效指标”之外，还看到了“Ramp-up Time 新人上手时间”，也就是新员工从入职、到接受培训、到达到预期生产力所需的时间，并且通过有针对性的“培训干预措施”帮助组织缩短新员工的“上手时间”，那么由此得出的“培训有效性”才会被业务方认可。这就意味着，当 HR 在看“人效”的时候，不能“就事论事”的只看单一指标，而是要把不同指标关联起来，发现它们彼此之间的“协作和联动”，才能真正找到“人效”问题的根源和解决方法。

“改进”又是什么意思呢？我们不妨把“改进”理解为一种“迭代”，一种“发展”。就是说对于HR，以及组织内部任何需要关注“人效”的利益相关者而言，在组织不同的发展阶段，或者说在人力资源不同的成熟阶段，我们所要关注的“人效”重点是不一样的，由此需要评估的“人效指标”也是有侧重的，当然需要解决的问题和方法也是不尽相同的。

在“人效指标全景图”中，我们参鉴了 Dave Ulrich 关于人力资源四个发展阶段的理论框架，提出在效率提升、卓越职能、战略伙伴、由外而内这四个阶段中，HR 围绕“人力资源效率和有效性的九大评估维度”，需要设计符合这个阶段人力资源成熟度特点的关键活动/关键行动，找到每一个关键活动/关键行动可能产生的过程性指标和结果性指标，通过评估来发现问题并解决问题。

举个例子：在“卓越职能”这个发展阶段，人力资源聚焦的是卓越流程和标准化，而“创新”显然是推动这一目标实现的重要方法。因此，我们会看到，这个阶段的人力资源价值体现在用创新驱动卓越，所以 Ideation Rates 构思率、Innovation Culture 创新文化、ROI of Innovation Activities 创新活动的投资回报率、Innovation Rate 创新率等等就成为评估这个阶段“人力资源声誉”，即价值创造的重要“人效指标”。