当前位置:网站首页>跟着华为,学数字化转型(3):模式创新

跟着华为,学数字化转型(3):模式创新

2021-08-08 15:36:40 SammyLiu

第4 讲模式创新:数字化会为企业带去怎样的结构性变化?

 

 

 

 

交易模式

 

通常所说的交易模式创新,就是从线上到线下,将原来人工的交易处理活动变成自动的,甚至人工智能驱动的。这将带来体验和效率的双重飞跃。

 

课程中举了一个例子,在数字化转型之前,华为提供给客户的都是纸质版验收报告,所以验收的工作量非常大。后来,华为实现了产品数字化和标准化的呈现,所有报告、文档、发票都全部数字化。客户下单都是线上选配,一个订单只需要5分钟。

 

这里引申出另一个问题,线上化了就实现了完全的数字化吗?答案是否定的。举个例子。某个审批流程,过去是纸质的线下审批过程。现在,建立了一个网站,用户可以在网站中提交待审批材料的扫描版本,然后等待审核人员的审批。


这个业务场景例子中,流程从线下变成了线上,但依然不是完全数字化的。数字化的核心是基于数据做预测、监控、告警、分析等更高级的事情。而这个例子中,扫描版本的文件并没有做结构化处理,因此那些基于数据的高级操作都无法实现。实际上只是将原来的流程从线下搬到了网上。要实现数字化,需要将待审核文件进行结构化,这就是后文所提到的“列式变革”。文档结构化后,就可以进行数字化处理了。

 

实际上,上面的例子中,其实还是实现了部分数字化。比如通过对审批流程中的部分数据收集,比如单个用户提交次数、每天处理条数、单个审批时长等,通过这些数据的分析,可以对流程进行改进。因此,在线化,对数字化还是很有必要的。

 

后面的课程有一个类似的例子。华为的某个数字化平台,把合同分解成不同模块,包括合同号、合同金额、合同期限等等,然后提供自动生成客户合同功能;基于完整准确的合同数据,平台可以提供一个风险预警的服务。什么场景下什么样的合同不能签,华为现在已经梳理出了5 万多种合同风险,一旦风险出现,系统会自动提醒业务人员和审核人员。

 

运作模式

 

运作模式指的是人工智能辅助甚至主导的模式。华为把运作模式分为三种:

  • l机器辅助人机器辅助人,主体是人,人做大量的工作,机器的作用很少
  • l人辅助机器人辅助机器,主体是机器,机器做大量的工作,人的投入很少
  • l机器自动化全部由机器干活,人几乎没有投入

 

还是以华为合同为例。

 

在合同没有数字化的年代,客户在合同里修改了一个数字,就得靠人工检查,不只是比对这一个地方,还要找到与这个数字相关联的其他部分,确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时,而且依然有很大概率会出错。

 

在合同数字化后的年代,利用人工智能进行合同比对,几分钟就能完成。不光能快速找到修改处,还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理,效率大幅度提升。 

 

组织模式

 

在传统组织中存在一个悖论:想要效率高,风险就高,安全运行得不到保证;想要安全运行,就得在效率上有所损失。应该说,这种现象在传统企业中广泛存在。各个后台部门就像一个个衙门,成天发布各种流程和规章制度,前台部门办个事情,需要一个一个部门走各种流程,效率低、时间长、成本高。

 

华为数字化之后,公司组织模式变成了平台式,建立了多个平台,比如供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源平台、办公和IT平台等。华为公司的各项能力拆解成一个个能力模块,沉淀在平台之上,共享给所有员工和业务。也许,这就是传说中的华为组织中台模式吧。 

 

 

 

 

在华为“精兵+平台”的组织模式之下,前方团队要代表华为到非洲某国家开一家公司,就可以在完全零基础的情况下,瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等等各种资源,完成业务拓展的目标。

 

 

企业治理

 

课程中提到两种公司治理模式,一种是以事业部制或者集团制为代表的“诸侯制”,另一种是以平台支撑的分布式经营管理模式。

 

根据百度百科,事业部制,就是按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

 

而在分布式经营管理模式中,技术研发、设计制造、人力资源、财经账务都是共享共通的。这种治理模式创新,让业务质量标准和业务能力能够在华为公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外,就能让整个业务体系高效匹配客户的需求,对内,就会让新业务快速生长孕育。

 

我们从华为的组织结构变迁中还能看到企业治理模式的转变。下面2019年华为业务与组织架构图中,我们能看到平台式的集团职能平台。

 

  

图中的集团职能平台,甚至能追溯到2009年。只不过那时候的平台和现在相比还比较单薄。而且,有意思的是,集团职能平台从下面翻到了上面,不知道是出于什么样的考虑。 

 

 

 

总结下来,交易模式是“皮肤”,运作模式是“血肉”,组织模式是“骨骼”,治理模式是“灵魂”。这四个模式有机整合在一起,企业的模式创新才足够完整,才能成为一个鲜活的生命体。

 

但很多实际案例中,企业一谈到模式创新,往往只谈交易模式的创新,基本上都是将线下交易模式简单地搬到线上,连完整的业务模式的数字化都做不到,但没有后三种模式的创新,业务模式创新只是无源之水无本之木。还是我曾经一篇文章的标题,搞不定思想和组织转变,何谈数字化转型 ?!

 


 

商业模式? 

 

据百度百科,商业模式是企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式。

 

据MBA百科,商业模式是为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。

 

看本节课程的时候,有个疑问,为什么华为没谈商业模式?商业模式跟数字化转型的关系是什么?课程中提到的四个模式转变,组织模式和治理模式是企业内部的,交易模式和运作模式是业务的,而商业模式,则应该是企业的。

 

2020年8月21日,国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。通知中明确提出,“加快数字化转型,将推动国有企业的生产方式、业务形态、商业模式等产生颠覆式重构,有机会发挥后发优势,实现换道超车,抢占新一轮产业竞争制高点”,“积极培育新模式新业态,促进商业模式创新。国有企业积极开展以用户为中心的商业模式变革,形成一批具有代表性的创新模式和新型业态”。

 

《通知》提到,商业模式要通过数字化实现颠覆式重构。对比之下,华为课程中的交易模式的颠覆性还不够,还是在业务模式和业务流程的优化层面。

 

通过数字化转型,实现商业模式创新,路很长很长,先还是从业务模式改进起步吧。

 

给企业的启示:

  • 数字化转型带来的模式创新,包括业务交易模式、运作模式、组织模式和治理模式。只有这四个模式创新成为一个整体,撑起一个完整的“智能体”,数字化转型带来的价值才能充分体现出来。

  • 在数字化时代的业务模式上,企业要建立全线上的、人工智能辅助乃至驱动的交易模式。

  • 在数字化时代的企业的内部运作模式上,也要数字化、智能化。

  • ​在数字化时代的组织模式上,企业要建立平台式组织结构。

  • 通过数字化转型,从业务创新起步,最后实现商业模式颠覆式创新。 

 

感谢您的阅读,欢迎关注我的微信公众号!

 

 

版权声明
本文为[SammyLiu]所创,转载请带上原文链接,感谢
https://www.cnblogs.com/sammyliu/p/15103555.html

随机推荐