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腾讯:阿里的大中台虽好,但也不是万能的!

2020-11-08 16:10:28 Noosphere

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作者:李丹华

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前两天跟一位负责Lead某业务的同事聊天,说过这样一番话:我们大概花了4年多一点的时间,从无到有,让一个非腾讯名义的新业务,有起有伏,最终击败某个强大的行业对手。当中无论是项目组内个人还是公司都投入了极大的资源和支持。然而现在我负责另一个领域的开拓,我不会也再也不可能花4年了。资源必须更有效地配置,这样对身处项目的所有人都有更好的收益。

这4年里面差不多有2年半时间,团队都在积攒势能。说得比较美叫势能,说得直接一点就是:团队,技术和市场,以及推广都还没成熟,我们还得继续积累和等一个点燃的机会。 阿里非常狠,把所有与势能相关的公线资源全部收拢,使其变成真正意义上的“火力中枢”。一、背景,大公司们都在尝试解决“KPI完成了,业务死了”的问题

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在这种玩法下,玩个毛线创新。1、极度扁平小团队玩法

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好,神坑来了:

       So,这种内部创业,除了人才质量相对有优势一些,几乎没用到大公司的资源支持。

2、大中台,小前台玩法,例如阿里

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于是小A从公线要到了一大堆被公线打磨过很多的公共模块,拼装一下,然后把差异化的部分合进去,开搞!

三、阿里这种玩法的风险在哪里?

不画图了,用几个问题来说明下风险就行:前台和中台的冲突:当创新业务需求无法从公线中满足时,是公线支持还是业务线自己搞。如果是前者,公线如何平衡资源投入与其他业务线。如果是后者,跑个半年八个月,业务线又变得巨大了。不靠谱的前台怎么办:百花齐放不是百家争鸣,越小的单个试错成本越容易让人放松警惕,百花放完就枯萎了。饼怎么分:一个中台的某个模块支持了6个业务,5个死了,1个成了。成了的加分,死了的扣分,这业务模块的成就和存在感怎么办。如果是6个都死了呢?

我个人还是很赞同阿里的这种玩法,至少这种玩法下,如果我再做一个新业务,给我足够的重火力支援就行。打什么山头我来决定,呼叫火炮即可,那么再让我做一件事情,不需要4年。

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